组织转型,团队需要的5项修练

组织转型,团队需要的5项修练

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在学习型组织的领域里,也有五项新技术正逐渐汇聚起来,使学习型组织蜕变成一项创新。虽然,它们的发展是分开的,但都紧密相关我们称这五项学习型组织的技能为五项修练。以下,我们刻意将其中的核心「第五项修练」先行介绍。

第五项修练:系统思考(Systems Thinking)

企业和人类其他活动,也是一种「系统」,也都受到细微且息息相关的行动所牵连,彼此影响着,这种影响往往要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分,置身其中而想要看清整体变化,更是加倍的困难。我们因而倾向于将焦点放在系统中某一片段,但总想不通为什幺有些最根本的问题似乎从来得不到解决。

经过50年的发展,系统思考已发展出一套思考的架构,它既具备完整的知识体系,也拥有实用的工具,可帮助我们认清整个变化形态,并了解应如何有效的掌握变化,开创新局。

第一项修练:自我超越(Personal Mastery)

「自我超越」的修练是学习不断釐清并加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观的观察现实。它是学习型组织的精神基础。

汉诺瓦公司的欧白恩说:「企业的员工多半聪明、受过良好的教育、充满活力、全心全力渴望出人头地。但他们到了30多岁时,通常只有少数平步青云,其余大多数人都失掉了原本有的企图心、使命感与兴奋感,对于工作,他们只投入些许精力,心灵几乎完全不在工作上。」

更令人惊讶的是,就个人而言,也只有少数的成年人努力发展本身,超越自我。当你询问成年人的愿望是什幺,通常他们会先谈论亟欲摆脱的人或事。然而自我超越的修练,则是以釐清「我们真心嚮往什幺」为起点,让我们为自己的最高愿望而活。而在这项修练中,最有趣的部分是:个人学习与组织学习之间的关係、个人与组织之间的相互承诺,以及由一群「学习者」组成的企业所特有的精神。

第二项修练:改善心智模式(Improving Mental Models)

「心智模式」是根深柢固于心中,影响我们如何了解这个世界,以及如何採取行动的许多假设、成见,或甚至图像、印象。在管理的许多决策模式中,决定什幺可以做或不可以做,也常是一种根深柢固的心智模式。

壳牌石油公司(Royal Dutch/Shell)是首先了解加速组织学习好处的大企业之一,他们发现隐藏的心智模式影响既深且广。壳牌石油之所以能成功度过1970和80年代石油产业的巨大变动,全要归功于学习如何浮现管理者的心智模式,并加以改善。80年代担任壳牌石油公司集团企画主任的德格指出,要在变动的企业环境中持续调适与成长,「有赖组织化的学习,这是管理团队改变对公司、市场与竞争者的共有心智模式的过程。因此我们把企画看成学习,而把公司整体企画视为组织化的学习。」

把镜子转向自己,是心智模式修练的起步;它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力—有效的表达自己的想法,并以开放的心灵容纳别人的想法。

第三项修练:建立共同愿景(Building Shared Vision)

如果有任何一项领导的理念,几千年来一直能在组织中鼓舞人心,那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的「愿景」—一种共同的愿望、理想、远景或目标—的能力。。有了衷心渴望实现的目标,大家会努力学习、追求卓越,不是因为他们被要求这样做,而是因为衷心想要如此。共同的愿景也常以一位伟大的领袖为中心,或激发自一件共同的危机。但是,如果有选择的余地,大多数的人会选择追求更高的目标,而并非只是暂时解决危机。组织所缺少的,是将个人的愿景整合为共同愿景的修练。

第四项修练:团队学习(Team Learning)

当团队真正在学习的时候,不仅团队整体产生出色的成果,个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。

团队学习的修练从「深度汇谈」(dialogue)开始。「深度汇谈」是一个团队的所有成员,拟出心中的假设,而进入真正共同思考的能力。希腊文中「深度汇谈」(dia-logos)指在群体中让想法自由交流,以发现远较个人深入的见解。有趣的是,「深度汇谈」在许多「原始」文化中仍然保存,例如美洲的印第安人,但是在现代社会中则几乎已完全丧失。今天,人们重新发现「深度汇谈」的原理与技巧,并使它更适合现代的需要。深度汇谈的修练也包括学习找出有碍学习的互动模式。例如「自我防卫」的模式往往根植于团队的互动中,若未察觉,则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它,并使其浮现,学习的速度便能大增。

团队学习之所以非常重要,是因为在现代组织中,学习的基本单位是团队而不是个人。

【书籍资讯】
《第五项修练(全新修订版)》

组织转型,团队需要的5项修练


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